Наставничество в организации как идеальный метод адаптации новичков в коллективе

Последние изменения: Январь 2021

Для компаний, нацеленных на процветание, необходимость внедрения системы наставничества новых сотрудников как процедуры адаптации особенно очевидна.

Добиться стабильного успеха в условиях рынка невозможно, если объективно не оценивать перспективы развития компании, постоянно не повышать свою конкурентоспособность, результативность и эффективность.

Одним из главных преимуществ организации является квалифицированный персонал – это внутренний фактор успеха.

Для решения этой задачи очень важны опыт, знания, степень профессиональной обученности каждого сотрудника.

Но любая организация – это хозяйствующий субъект, для достижения поставленных целей объединяющий работников различных профессий и категорий.

Именно от внутренней упорядоченности, взаимодействия, согласованности всех частей целого, занятого единой производственной деятельностью, грамотно сориентированного и действующего рационально зависит успех бизнеса.

Кто такой наставник

Наставничество в организации как идеальный метод адаптации новичков в коллективе

Параллельно наставничество начали применять при организации труда. В западной традиции такую личность принято называть «ментор». В советское время явление носило массовый характер, наставничество было широко распространено в системе производственного обучения – овладения рабочими профессиями и конкретными специальностями.

Традиции передачи знания и опыта не утеряны, но претерпели заметные изменения. Сейчас наставничество – это эффективная форма адаптации, обеспечение постепенной врабатываемости сотрудника в новые для него социальные, профессиональные и организационные условия труда.

Характерные признаки наставничества новых сотрудников:

  • профессиональные взаимоотношения – складываются на рабочем месте в процессе труда вне рамок обычных межличностных отношений на службе по типу менеджера и подчиненного;
  • иерархичность – соблюдается порядок подчиненности менее опытного и сведущего сотрудника авторитетному квалифицированному специалисту вышестоящему по служебной лестнице;
  • нацеленность на результат – решаются практические задачи, реализуются ценностные ориентиры.

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики.

Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие.

Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

На современном предприятии институт наставничества создается с целью:

  • ввести нового работника в слаженную команду;
  • ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
  • адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
  • познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
  • научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
  • помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
  • развить корпоративный дух;
  • снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, минимизировать потери.

Обучение новых сотрудников выглядит как опека или метод адаптации персонала, осуществляется на постоянной основе или только в период испытательного срока.

По сути это штучное (индивидуальное) производство высококвалифицированных специалистов.

Сферы применения

  • Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.
  • В каких сферах деятельности применяется наставничество:
  • в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
  • в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
  • на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит полный инструктаж ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
  • в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.

Наставничество в организации как идеальный метод адаптации новичков в коллективе

В документе важно прописать все основные моменты, касающиеся процесса организации наставничества, начать следует с критериев и процедуры качественного отбора наставников. Следуя логике подхода, наставник – обязательно многоопытный сотрудник, с высоким уровнем квалификации, несколько лет (не менее 3-х) проработавший в компании на своей должности. Но этот список далеко не исчерпывающий.

Какими еще качествами должен обладать хороший наставник – основные требования:

  • коммуникабельный – способный к общению, вызывает доверие, легко устанавливает контакты;
  • гибкий – проявляет разнообразие, адекватен во внешних формах активности и во внутренних;
  • педагогические умения – соответствуют триаде мыслить-действовать-мыслить, в состоянии планировать, правильно ориентировать, предвосхищать результат, предсказывать возможные отклонения;
  • инициативный – энергичен, находчив, склонен к принятию самостоятельных решений и грамотному исполнению;
  • ответственный – готов лично отвечать за свои поступки и последствия принимаемых решений. Влияет на ход событий;
  • эффективный – добровольно желает стать опекуном новым сотрудникам, хочет быть нужным, готов потратить личное время не в ущерб основной профессии, понимает принцип работы компании как единого целого, досконально знает свое подразделение и механизмы взаимодействия между различными отделами, нацелен на конечный результат;
  • лояльный – держится в пределах благожелательно-нейтрального отношения;
  • достойный пример для подражания – добился в компании определенных успехов, достиг высоких показателей в работе, да и в аспекте человеческой жизни.
  1. В ходе выполнения данной работы наставник может исполнять определенную роль, которой соответствует конкретный набор действий:
  • Коуч-тренер, советник – консультирует посредством непрерывного взаимосвязанного сотрудничества, обсуждает идеи, свободно получает информацию о настрое сотрудника, отношении к происходящим событиям или окружающим людям.
  • Эмоциональная опора – придает бодрости, уверенности, поощряет, содействует, оказывает поддержку.
  • Источник формирования ресурсов – расширяет круг общения, указывает на скрытые ресурсы, которые может использовать подопечный при своей целевой деятельности;
  • Чемпион – ожидаемые от нового сотрудника качества демонстрирует на собственном примере.
  • От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.
  • Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:
  • сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
  • качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
  • виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
  • права и обязанности контактирующих сторон;
  • формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
  • сферы обсуждения;
  • временной промежуток взаимодействия;
  • мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.

Наставничество как процесс и метод обучения персонала состоит из 5 шагов. Этапы осуществления следующие:

  1. Расскажу: объяснение основных моментов, особенностей и как это знание пригодится.
  2. Покажу: наглядная демонстрация полного процесса от начала до конца.
  3. Сделаем вместе: совместная работа с подробным пояснением алгоритма.
  4. Сделай сам: самостоятельное выполнение задания обучаемым под контролем наставника.
  5. Расскажи, что сделал: стажер сам учит наставника, что помогает обрести уверенность, закрепить навык.

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.

Читайте также:  Как и куда пожаловаться на больницу

Хотя есть исключения – это престижные компании с мировым именем, в которых внедрена корпоративная культура, сотрудники воспринимают наставничество как почетную обязанность, повышающую статус. Для некоторых опека становится тягостным бременем, т.к. требует много сил и отнимает время от основной работы.

В качестве стимулирования практикуется нематериальное поощрение или материальное – в виде доплаты за наставничество. Порядок оплаты зависит от способа оформления.

Возможны два варианта:

  • Функции наставника прописаны в трудовом договоре как основная трудовая функция или обязанности зафиксированы в должностной инструкции – размер зарплаты оговаривается во внутренних документах, наряду с условиями труда, это обязательный пункт трудового соглашения, за выполнение прямой обязанности дополнительная оплата не предусматривается.
  • Поручается дополнительная работа, осуществляемая путем совмещения должностей или расширения зон обслуживания – допускается лишь с письменного согласия сотрудника (ст. 60.2 ТК). Оплата, временные рамки, критерии оценки труда, обязанности и права наставников закрепляются в ряде внутренних документов, регламентирующих деятельность фирмы (положения, правила, приказы, штатное расписание). Размер персональной надбавки обычно устанавливается в фиксированной сумме или в процентах от зарплаты за каждого подопечного, исходя из потраченного на обучение времени и усилий.
  1. Главное преимущество наставничества среди других управленческих методов – экономическая выгода от быстрой адаптации новичков на фоне простоты в использовании и возможности применить данную технику незамедлительно.
  2. © 2021 zakon-dostupno.ru

Адаптация персонала: наставничество и коучинг

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

По определению адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде.

Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании.

При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.

Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает.

Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры.

Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное.

О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует.

И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так.

Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе.

Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных  времён, и очень хорошо себя зарекомендовал.

Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие.

Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника  в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе.

В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют.

И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы.

Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию.

С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

Наставничество в организации как идеальный метод адаптации новичков в коллективе

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного.

Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания.

А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков.

В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто.

Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное.

Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути.

Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре.

Читайте также:  Могут ли приставы арестовать зарплатную карту

Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Источник: www.kazarin.clan.su
Авторы: М.Казарин

Наиболее популярный метод адаптации новых сотрудников – наставничество

Наставничество в организации как идеальный метод адаптации новичков в коллективе Исследовательский центр портала SuperJob.ru Вопросу адаптации новых сотрудников уделяет пристальное внимание практически каждая вторая российская компания (49%), — показал опрос, проведённый Исследовательским центром рекрутингового портала SuperJob.ru (www.superjob.ru) среди 1000 представителей предприятий и организаций из всех округов РФ.

Адаптация новых сотрудников – одна из главных задач отдела по подбору персонала. Большое значение организации этого процесса придаёт 49% отечественных компаний. Такое внимание к новым сотрудникам оправдано, ведь от того, насколько быстро и безболезненно они привыкнут к новому для них окружению и вникнут в свои обязанности, во многом зависит качество их работы.

Универсальных рецептов здесь не существует, у каждой компании – свои ноу-хау. Так, наиболее популярным способом знакомства нового сотрудника с коллективом и должностными обязанностями является наставничество – этот метод применяют 36% компаний, организующих мероприятия по адаптации новичков. «Закрепляем за новичком наставника, который вводит его в курс дела по рабочим, организационным и корпоративным вопросам. Это очень хорошо работает: даже через годы они по-особенному относятся друг к другу»; «Наставник ведёт нового сотрудника, пока он не приобретёт необходимые навыки и опыт», — комментируют их представители. Четверть компаний (26%) проводит ознакомительные экскурсии, цель которых – познакомить новых сотрудников с «корпоративной культурой, нормами, ценностями компании». «Бесплатное обучение и повышение квалификации» предлагают новичкам 23% организаций. Столько же (23%) респондентов сообщили, что у них проводятся «выездные семинары» и вводные тренинги для нового персонала. Личные беседы (с непосредственным руководителем или специалистом по кадрам), в ходе которых новые сотрудники получают полезную информацию и ответы на возникающие у них вопросы, проводят 15% компаний. Такое же число организаций (15%) обеспечивает новичков индивидуальными планами вхождения в должность. В число мероприятий по адаптации новых сотрудников, проводимых российскими компаниями, также вошли кураторство со стороны кадровой службы (9%) и тестирование, позволяющее оценить, насколько успешно сотрудник осваивается на новом месте (8%). Ряд компаний осуществляет введение сотрудников в профессию (8%) и инструктаж (4%). Корпоративные мероприятия, «где представляют новых сотрудников», и стажировки организуют по 4% компаний. По 3% предприятий выдают новичкам план работ на испытательный срок и проводят аттестацию по окончании срока испытания. Однако далеко не все российские организации уделяют новичкам должное внимание. Более трети (37%) компаний не считают нужным проводить какие-либо мероприятия по адаптации недавно набранного персонала: «Если сотрудник не в состоянии самостоятельно справиться со своими страхами, то вряд ли он сможет у нас работать!» Затруднились с ответом на поставленный вопрос 14% респондентов, большинство из которых признались, что у них над вопросом адаптации новых сотрудников пока не задумывались. Место проведения опроса: Россия, все округа
Время проведения: 2-9 июня 2010 года
Исследуемая совокупность: представители организаций и предприятий, ответственные за работу с персоналом
Размер выборки: 1000 респондентов Вопрос:

«Проводятся ли в Вашей организации мероприятия по адаптации новых сотрудников?»

Ответы респондентов распределились следующим образом:

Да (поясните, пожалуйста, какие именно) 49%
Нет 37%
Затрудняюсь ответить 14%

Место проведения опроса: Россия, все округа
Время проведения: 2-9 июня 2010 года
Исследуемая совокупность: представители организаций и предприятий, в которых проводятся мероприятия по адаптации новых сотрудников
Размер выборки: 500 респондентов Вопрос:

  • «Какие именно мероприятия по адаптации новых сотрудников проводятся в Вашей организации?»
  • «Наставничество» — 36%
  • «Знакомство с компанией, персоналом, руководством / экскурсия» — 26%
  • «Обучение» — 23%
  • «Тренинги, семинары» — 23%
  • «Беседы» — 15%
  • «Составление личного плана вхождения в должность» — 15%
  • «Кураторство со стороны HR-службы» — 9%
  • «Анкетирование, тестирование» — 8%
  • «Введение в профессию / должность» — 8%
  • «Корпоративные мероприятия» — 4%
  • «Стажировка» — 4%
  • «План работ на испытательный срок» — 3%
  • «Аттестация» — 3%
  • «Другое» — 25%

Ответы респондентов распределились следующим образом (у респондентов была возможность указать необходимое количество ответов):

«За новым сотрудником закрепляется наставник, который вводит в должность и объясняет всю систему документооборота»; «Закрепляем за новичком наставника, который вводит его в курс дела по рабочим, организационным и корпоративным вопросам. Это очень хорошо работает: даже через годы они по-особенному относятся друг к другу»; «К каждому новичку прикрепляется наставник из того отдела, где новичок будет работать»; «Наставник ведёт нового сотрудника, пока он не приобретет необходимые навыки и опыт»; «В течение приблизительно месяца менеджер полностью ведёт, помогает и поддерживает нового сотрудника».

«Для новых сотрудников проводится ознакомительная экскурсия по подразделениям компании»; «Знакомство с компанией – её историей, традициями»; «Знакомство с коллективом»; «Знакомство с компанией, с её территорией, сотрудниками. Знакомство с корпоративной культурой, нормами, ценностями компании»; «Проводится экскурсия по территории».

«Обучение перед началом работы»; «Бесплатное обучение и повышение квалификации в рамках компании»; «Комплексное обучение и интеграция вновь прибывших»; «Корпоративное обучение»; «Разработаны программы обучения сотрудников в зависимости от занимаемой должности. На протяжении испытательного срока новые сотрудники проходят обучение, которое завершается сдачей теста».

«Вводный курс-тренинг»; «Приглашаются специалисты из-за рубежа для проведения тренингов (за счет компании)»; «Выездные семинары»; «Проводится вводный тренинг».

«В конце первого рабочего дня руководитель общается с новым сотрудником, выясняя, насколько ему подходит работа в данном сегменте рынка, или же это не его продукция. В течение первой недели руководитель ежедневно общается с новым сотрудником и корректирует, направляет, отвечает на массу вопросов. Далее и до окончания срока испытания общение проходит в рабочем режиме – как с руководителем, так и с опытным коллегой»; «Личные беседы в самые первые дни работы»; «Беседы после первого дня и недели в компании на предмет выявления проблем».

«Личный план вхождения в должность»; «Составляется план адаптации для каждого принятого сотрудника, который включает мероприятия на весь испытательный срок (в большинстве случаев это 3 месяца)».

«Закрепление за куратором»; «Первые две недели новые сотрудники находятся под опекой сотрудников HR-департамента».

«Тестирование, которое проводится в несколько этапов»; «Сотрудник заполняет анкету-отзыв по результатам адаптации и прохождения испытательного срока».

«Адаптацию проходят представители рабочих профессий: слесари, электромонтёры»; «Ввод в должность».
«Инструктаж» — 4%
«Первичный инструктаж»; «Руководитель подразделения проводит подробный инструктаж о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота, стиле общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками».
«Ежемесячные/ежеквартальные вечера отдыха для подразделений»; «Коллективные мероприятия, где представляют новых сотрудников».

«Стажировка (оплачиваемая) в течение определённого срока (в зависимости от должности)».

«Постановка и контроль выполнения задач на период испытательного срока»; «План работы на период испытательного срока».
«Аттестация по окончании испытательного срока».

«Справочные материалы»; «Рассылка о приёме нового сотрудника коллегам по электронной почте»; «День открытых дверей»; «День новичка»; «Застолье с первой зарплаты. Затем компенсируем расходы премией, которую не привязываем к прошедшему событию»; «Поощрительные премии»; «Приветственное письмо»; «У нас разработана специальная программа адаптации в виде презентации нового сотрудника»; «По результатам испытательного срока руководитель пишет отчёт о сотруднике»; «Моральная поддержка»; «Информационный портал для новичков».

Код для вставки в блог

Наиболее популярный метод адаптации новых сотрудников – наставничество

Читайте также:  Отмена свидетельства о праве собственности: что ждет оборот?

Вопросу адаптации новых сотрудников уделяет пристальное внимание практически каждая вторая российская компания (49%), — показал опрос, проведённый Исследовательским центром рекрутингового портала SuperJob.ru (http://www.superjob.ru) среди 1000 представителей предприятий и организаций из всех округов РФ. Подробнее…

Источник: Superjob.ru — Работа, вакансии, резюме.

Организация системы наставничества на предприятии

Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем.

Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно.

В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.

Как установить наставничество в организации?

Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.

Как установить наставничество на государственной гражданской службе?

Суть наставничества

Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях.

Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности.

Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.

Как оплачивается труд наставника?

Вопросы термина

ВАЖНО! Рекомендации по составлению Положения о наставничестве от КонсультантПлюс доступны по ссылке

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

  1. Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
  2. Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
  3. Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

Функции наставника

В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:

  • консультирование новичка;
  • введение его в корпоративную культуру фирмы;
  • наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
  • составление плана профессиональной адаптации;
  • организация обучающих мероприятий;
  • поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
  • демонстрация положительного примера для подражания.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

  • дополнительным вознаграждением;
  • улучшением статуса;
  • возможностью развить навыки управления;
  • другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Плюсы и минусы системы наставничества

На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.

Плюсы

На стороне наставничества следующие преимущества:

  1. Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.
  2. Обеспечение лояльности. Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.
  3. Преемственность корпоративных стандартов. Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.
  4. Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.
  5. Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».
  6. Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.

Минусы

Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:

  • нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
  • недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
  • отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
  • подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
  • перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
  • отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.

Организация системы наставничества с нуля

Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

  • критерии отбора наставников;
  • их мотивирующие факторы;
  • права и обязанности наставников и подопечных;
  • сроки наставничества для конкретных должностей;
  • программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.

Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества

  1. Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
  2. Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.

  3. Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
  4. Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.

  5. Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.

Наиболее частые ошибки при организации наставничества

Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:

  • недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
  • переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
  • диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
  • отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
  • отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
  • неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.

Ссылка на основную публикацию